التغيير والتكيف الاستراتيجي

[center]
التغيير:ـ
ظاهرة طبيعية تقوم على عمليات إدارية متعمدة ، ينتج عنها إدخال تطوير بدرجة ما على عنصر أو أكثر ، ويمكن رؤيته كسلسلة من المراحل التي من خلالها يتم الانتقال من الوضع الحالي الى الوضع الجديد ، أي أن التغيير هو تحول من نقطة التوازن الحالية الى نقطة التوازن المستهدفة .
- ويهدف التغيير للتكيف مع البيئة الاجتماعية الخارجية بطريقة أفضل ، وتطوير الأنماط السلوكية للعاملين .

. أربعة متغيرات تفرض التغيير :
- درجة المعاناة من قسوة الوضع الحالي .
- مدى وضوح الفوائد والمزايا التي سيحققها التغيير .
- مدى اقتناع وإيمان الإدارة العليا بضرورة التغيير .
- مدى التأثير في المؤسسة بأكملها .

. العوامل المسببة للتغيير :
- عوامل خاصة بالبيئة الخارجية : سياسية ، اقتصادية ، تكنولوجية ، اجتماعية ، قانونية، ثقافية.
- عوامل خاصة بالبيئة الداخلية : تغيير مجال النشاط أو تنويعه ، تغيير الرسالة ، تغيير الأهداف ، تغيير الهيكل ، تغييرات سلوكية ، تغييرات قيمية ثقافية .

أنواع التغيير ومستوياته :

. أنواع التغيير :
- التغييرات غير المخططة : وتحدث نتيجة التطور والنمو الطبيعي في المؤسسة ، واضطرارها للتعامل مع المتغيرات .
- التغييرات المخططة : وتحدث من أجل أن تعد المؤسسة نفسها لمجابهة التغييرات المتوقعة .
- التغييرات المفروضة : تفرض جبراً على العاملين ، وتسبب الإحباط وقد تزول بزوال الشخص الذي فرضها .
- التغييرات بالمشاركة : تتم بمشاركة العاملين في التخطيط للتغيير وتنفيذه وهي أكثر استمرارية .
ويمكن تقسيم المؤسسات في تعاملها مع التغيير من حيث النوع إلى ثلاثة أصناف .

- إدارة تعايش التغيير
- إدارة تتوقع التغيير وتستعد له
- إدارة تصنع التغيير

أنواع التغيير
هناك نوعان رئيسيان للتغير: هما التغيير الاستراتيجي, والتغيير الوظيفي.

التغيير الاستراتيجي
يعنى التغيير الاستراتيجي بالقضايا الرئيسية طويلة الأجل التي تشغل المؤسسة وهو خطوة للمستقبل ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية الإستراتيجية – ويشمل هدف المؤسسة ورسالتها وفلسفتها المشتركة عن النمو والجودة والابتكار والقيم التي تخص العاملين واحتياجات الفئات المستفيدة والتقنيات المستخدمة ويقودنا هذا التعريف الشامل إلى تحديد مواصفات المراكز التنافسية جانب تدعيم هذه الأهداف بالسياسات التي تخص التسويق والمبيعات والتصنيع ومعالجة وتطوير المنتجات والتمويل وإدارة شؤون الأفراد.
ويحدث التغيير الاستراتيجي في نطاق عدة عوامل هي البيئة الخارجية والموارد الداخلية للمؤسسة, والإمكانيات والثقافة والهياكل والأنظمة ويتطلب التنفيذ الناجح للتغير الإستراتيجي تحليلاً وتفهماً كاملين لهذه العوامل في مرحلتي التكوين والتخطيط.

التغيير الوظيفي
يرتبط التغيير الوظيفي بالنظم الجديدة والإجراءات والهياكل والتقنيات التي لها أثر مباشر على تنظيمات العمل داخل أي قطاع من المؤسسة. وهذه التغييرات قد يكون أثرها أكبر على العاملين من التغييرات الإستراتيجية ولذلك فإنه يجب التعامل معها بعناية فائقة.

. مستويات ومجالات التغيير :
. مستويات التغيير :
- التغيير في المعرفة .
- التغيير في المواقف .
- التغيير في سلوك الأفراد .
- التغيير في سلوك المجموعات أو سلوك المؤسسة بشكل عام

.
. مجالات التغيير :
1. التغيرات في طبيعة وأسس المؤسسة .
2. التغيرات في التقنية المستخدمة .
3.التغيرات في البيئة والعمليات .
.4 التغيرات في المهام والنشاطات .
.5 التغيرات في ثقافة وحضارة المؤسسة .
.6 التغيرات في الأفراد .

التغيرات في الأداء
التغيير هو العملية الوحيدة المستمرة بالمؤسسة والمؤسسة الفعالة هي التي تتخذ خطوات متأنية لتدير التغيير بسلاسة ولن تنجح المؤسسة دائماً ولكنها على الأقل ستحاول, فيمكن لعملية التغيير أن تحدث صداماً. ويمكن أن يكون الهدف الأدنى لمحاولات إدارة التغيير هو تخفيف آثاره على المؤسسة وعلى الموظفين.

والمدخل لإدارة التغيير لا يسلم بأن مفتاح النجاح يكمن فقط في القائد الذي يميل للتغير والذي تسانده آليات التغيير الفعّالة بل يسلم أيضاً بأن التغيير ينفذه العاملون وأن تصرفهم ومساندتهم هما الأهم ومن أهم أهداف إدارة التغيير هو تحقيق الالتزام بالتغيير.

ومن ثم فإن إدارة التغيير الناجحة تتطلب تفهماً للآتي:
الأنواع الرئيسية للتغير.
كيفية تأثير التغيير على الأفراد.
عملية التغيير.
[b][b]كيفية إيجاد الالتزام بالتغيير.

المدخل لإدارة التغيير
لقد تساءل " ميشيل بير " وزملاءه في مقالة تمهيدية بمجلة هارفارد ييزنس ريفيو " لماذا لا تحدث برامج التغيير تغييراً؟ " خاصة وأن معظم هذه البرامج التي توجهها نظرية التغيير تتصدع أساساً. تقرر هذه النظرية أن التغييرات في الموقف تؤدي إلى تغييرات في التصرف. وطبقاً لهذا النموذج فالتغيير مثل تجربة التحول, بمجرد أن يلتزم الناس سرعان ما نتابع التغييرات في تصرفاتهم. هذا ويعتقد بيير وزملاءه أن هذه النظرية تعيد عملية التغيير إلى الوراء تماماً.

التصرف الفردي - في الحقيقة – تجسده تماماً الأدوار التنظيمية التي يقوم بها الأفراد لذلك فإن الطريقة الفعالة لتغيير التصرف هي وضع الأفراد داخل إطار تنظيمي جديد يفرض عليهم أدواراً ومسؤوليات وعلاقات جديدة. وهذا يخلق – بمعنى آخر – موقفاً " يفرض " مواقف وتصرفات جديدة على الأفراد.

ويحدد " بيير " وزملاءه ست خطوات للتغيير الفعال تركز على ما يسمونه " بتنظيم المهام " – أي إعادة تنظيم أدوار العاملين والمسؤوليات والعلاقات لحل مشكلات العمل المعينة في الوحدات الصغيرة ليمكن تحديد الأهداف والمهام تحديداً واضحاً. والهدف من الخطوات المتداخلة التالية هو بناء دورة مدعمة تدعيماً ذاتياً للالتزام والتنسيق والكفاءة. وهذه الخطوات هي:

.1 تهيئة الالتزام بالتغيير عن طريق التحليل المشترك للمشاكل.
. 2إيجاد رؤية مشتركة للتنظيم والإدارة وتحقيق الأهداف مثل خلق روح المنافسة.
.3 توفير الإجماع على النظرة الجديدة والكفاءة لتشريعها للتقدم بها.
.4 نشر الحيوية والعزم الجديد على جميع الأقسام دون دفعها من القمة – فلا تفرض الخلافات واجعل كل قسم يكتشف طريقة للنظام الجديد.
.5 تأسيس الحيوية والعزم الجديد عن طريق السياسات والأنظمة والهياكل الرسمية.
.6 مراجعة وتعديل الاستراتيجيات وفقاً للمشاكل الناجمة عن عملية التغيير.

إن المدخل الذي اقترحه " ميشيل بيير " وزملاءه يعتبر مدخلاً أساسياً للإدارة الفعالة للتغيير ويرتبط به عدداً من الإرشادات العامة أوضحها فيما يلي:

الإرشادات العامة لإدارة التغيير :
إن تحقيق التغيير الدائم يتطلب التزاماً شديداً وقيادة مثالية من صفوة المسؤولين.
من الضروري فهم ثقافة المؤسسة ومستويات التغيير التي قد تكون فعالة.
يجب أن تتناسب طبيعة المسؤولين عن إدارة التغيير ومهاراتهم القيادية على جميع مستوياتهم مع ظروف المؤسسة واستراتيجيات التغيير الخاصة به.
من الضروري بناء بيئة عمل تساعد على التغيير, أي تطوير الشركة لتصبح مؤسسة تعليمية.
إن كانت هناك استراتيجية شاملة للتغير من الأفضل التعامل معها بمزيد من العناية ( باستثناء ظروف الأزمات) ويجب تقسيم برنامج التغيير إلى أجزاء يكون المسؤولون عن تنفيذها العاملون.
نظام المكافآت يجب أن يشجع الابتكار ويعترف بالنجاح في إحداث التغيير.
يتضمن التغيير تدفقات من النشاط بمرور الوقت وقد يتطلب القدرة على تحمل الجهود المحبطة أو إيجاد مراحل إضافية بطيئة للتعديل يمكن أن تسمح خلالها بحدوث تدفقات قصيرة الأجل من الأعمال الإضافية ( بتيجرو, و ويب)

التغيير يتضمن الفشل كما يتضمن النجاح وحالات الفشل يجب أن نتوقعها ونتعلم منها.
الوثائق والبيانات التي يتطلبها التغيير هي أهم الأدوات اللازمة لإتمامه وان الحاجة للتغيير تعتبر أسهل من تحديدنا للطريقة التي يتم بها التغيير.
من الأسهل تغيير التصرف بتغيير العمليات والهياكل والنظم عن تغيير المواقف أو الثقافة المشتركة.
كثير من العاملين بالمؤسسات يرحبون بالتحديات والفرص التي يجلبها التغيير وهم الذين يتم اختيارهم كعوامل لإحداث التغيير.
مقاومة التغيير أمر حتمي وذلك إذا شعر الأفراد المعنيين أنهم سيصبحون أسوأ حالاً – سواء كان هذا بصورة واضحة أو ضمنية – وإدارة التغيير عديمة الكفاءة تتسبب في إحداث هذه المقاومة.
في عصر المنافسة العالمية والابتكارات التكنولوجية والاضطرابات وعدم الترابط والفوضى يكون التغيير حتمي وضروري. وعلى المؤسسة أن تعمل بكل إمكانياتها لتوضيح السبب في ضرورة التغيير ومدى تأثيره وعلى كل فرد. علاوة على ذلك فيجب أن تبذل كل الجهود لحماية مصالح من يتأثرون بالتغيير.



كيف يتغير العاملون ؟
إذا أردنا أن نستوضح جيداً الطرق التي يتغير بها العاملون فإن علينا الرجوع للافتراضات التالية:
يكون اختيار العاملين لتصرفاتهم اختياراً واعياً.
المعلومات التي يستخدمها العاملون في اختيار تصرفاتهم تستمد من البيئة.
تتم اختياراتهم على أساس:
- الأمور المهمة بالنسبة لهم.
- آرائهم عن قدراتهم على التصرف بطرق معينة.
- العواقب التي يتوقعون حدوثها نتيجة للتصرفات التي يفعلونها.

وهنا نجد بنود نظرية " باندورا" للمعنيين بإدارة التغيير:
كلما توثقت الصلة بين تصرف معين ونتيجة معينة كلما ازدادت احتمالات قيامنا بهذا التصرف.
كلما اشتدت رغبتنا في تحقيق النتائج كلما ازدادت احتمالات قيامنا بهذا التصرف الذي نعتقد أنه يؤدي إلى هذه النتائج.
كلما ازدادت ثقتنا في القيام بتصرف جديد بصفة فعلية كلما ازدادت احتمالات محاولتنا للقيام بها.
إذا أردنا تغيير تصرف العاملين فإنه يجب علينا أولاً: تغيير البيئة التي يعملون بها. وثانياً: بإقناعهم أن التصرف الجديد يستطيعون القيام به (التدريب مهم في هذه الحالة) وثالثاً: بإقناعهم بأن هذا التصرف سيؤدي إلى نتيجة سيقدرونها.وأي خطوة من هذه الخطوات السابقة لا تكون ميسرة. ولكن إذا أردنا تنفيذ هذه الخطوات, فيجب علينا أنت نتعلم المزيد عن عملية التغيير.

عملية التغيير
التغيير كما عرفته " روزابث موسى كانتر " هو عملية تحليل " الماضي لاستنباط التصرفات الحالية المطلوبة للمستقبل " ويشمل التحرك من حالة حاضرة إلى حالة انتقالية حتى نصل إلى الحالة المنشودة في المستقبل.
وتبدأ هنا العملية بإدراكنا للحاجة للتغيير. وتحليل هذه الحالة والعوامل التي أوجدتها ينتهي بتشخيص للصفات المميزة للموقف وبيان الاتجاه الذي تتم فيه هذه التصرفات. ثم يمكننا بعد ذلك التعرف على الطرق الممكنة للتصرف وتقييمها واختيار التصرف المفضل منها.

ومن الضروري أن نقرر بعد ذلك كيفية الانتقال من حالة إلى أخرى. وإدارة عملية التغيير في هذه الحالة الانتقالية هي مرحلة حاسمة في عملية التغيير. ومن هنا تنشأ مشكلات إدخال التغيير والتي يجب التغلب عليها. وهذه المشكلات يمكن حصرها في مقاومة التغيير, وفترات الاستقرار البسيطة, ومستويات الضغط المرتفعة والطاقة الغير موجهة, والصراع وفقدان القوة الدافعة. وهنا تكون الحاجة لبذل كل ما يمكن من جهد لمقاومة ردود الأفعال والمعوقات المحتملة لإدخال التغيير.

ومرحلة الإنشاء يمكن أن تكون عملية شاقة عند التخطيط للتغيير. ويظن العاملون أن عملية التغيير عملية دقيقة ومنطقية بحتة تسير من أ إلى ب – وهي ليست كذلك على الإطلاق. أما عن تنفيذ التغيير – فهو كما وصفه " بيتيجرو " و " ويب " هو عملية تكرارية وتراكمية وإعادة صياغة صالحة للاستخدام.
اكتساب الالتزام بالتغيير
الإرشادات العامة السابقة تشير إلى اتجاه واحد, بعد تحديد سبب ضرورة التغير وتحديد الأهداف وكيفية تحقيقها فإن أهم شيء هو التزام المعنيين بالتغيير المقترح.

ولذلك يجب أن تشمل استراتيجية اكتساب الالتزام بالتغيير المراحل التالية:
. 1الإعداد: في هذه المرحلة يتم الاتصال بالشخص أو الأشخاص المحتمل تأثرهم بالتغيير المقترح ليكونوا على علم به.
. 2القبول: في المرحلة الثانية تقدم المعلومات عن الهدف من التغيير والطريقة المقترحة لتنفيذه وتوضيح آثاره على المعنيين. والهدف من ذلك هو تقديم مفهوم لمعنى التغيير والحصول على رد فعل إيجابي وقد يكون هذا ممكناً إذا تتبعنا المراحل التالية:
إذا كان التغيير متمشياً مع رسالة المؤسسة وقيمها.
إذا كان التغيير لا يهددهم.
إذا أوفى التغيير باحتياجات المعنيين.
توفر سبب قوى وواضح للتغيير.
قيام المعنيين بتخطيط برامج التغيير وتنفيذها في مقابل حصولهم على تأييد العاملين.
اتخاذ الخطوات الكفيلة لتخفيف الآثار الضارة للتغيير.

إنه لمن العسير بل من المستحيل توفر كل المتطلبات السابق ذكرها. لذا يجب ألا يستهان بأهمية المشاكل الناجمة عن اكتساب الالتزام بالتغيير.

ومن الجدير بالذكر أنه أثناء هذه المرحلة يجب ملاحظة ردود الأفعال الإيجابية والسلبية للتغيير واتخاذ الإجراء اللازم وفقاً لذلك. ويتم أيضاً في هذه المرحلة تعديل الخطط الأصلية لمواجهة التحفظات القانونية أو الأفكار المضادة لها.
. 3الإلتزام: في المرحلة الثالثة يتم تنفيذ التغيير ويصبح المفعول. ولذلك فإنه يجب السيطرة على عملية التغيير وردود أفعال العاملين. وستنشأ – لا محالة – عقبات ومعوقات ومشكلات غير متوقعة وردود أفعال سلبية من جانب من يواجهوا بحقيقة التغيير. ومن الضروري تقديم رد على النقد المشروع الموجه للتغيير ومبررات إحداثه كما هو مخطط له.

وبعد التنفيذ على هذا النحو يجب تبني التغيير بعد أن تثبت جدواه. ويتم اتخاذ القرار – في هذه المرحلة – إما بالاستمرار في التغيير وإما بتعديله وإما بإلغائه. ويجب أيضاً أن نأخذ في اعتبارنا آراء المشاركين في التغيير.

أخيراً وبعد إجراء التعديلات الإضافية المطلوبة يتم الاعتراف بالتغيير ويصبح جزءاً لا يتجزأ من ثقافة المؤسسة وأعمالها.
هناك (5) خمسة مستويات ممكنة من التغيير الاستراتيجي هي :ـ

عدم التغيير أو الاستمرار الاستراتيجي Continuation Strategy. تقرر الشركة اعتماد نفس الاستراتيجيات السابقة، ونظراً لعدم الحاجة إلى إتقان مهارات جديدة والقيام بمهام غير مألوفة، فإن التطبيق يقتصر على إدارة ومتابعة العمليات للتأكد من القيام بها وفقاً للبرنامج الموضوع، إذ تساعد الخبرة السابقة على جعل التطبيق أكثر فعالية
التغيير الاستراتيجي الروتيني Routine Strategy Change. يشمل تغييرات عادية في أساليب العمل التي تتبعها الشركة، وخاصة الأساليب التسويقية المستخدمة لاجتذاب العملاء، فمثلاً تغيير في أساليب الإعلان وطريقة توضيب المنتجات واعتماد استراتيجيات تسعير مختلفة واعتماد تغيير الموزعين وأساليب التوزيع. وإن التطبيق يتطلب قيام الشركة بتنسيق نشاطاتها وعملياتها مع الوسطاء أو المستهلكين بالإضافة إلى التنسيق مع إدارة الإنتاج للتأكد من وجود مخزون كاف من المنتجات لتلبية الطلب المتزايد عليها
التغيير الاستراتيجي المحدود Limited Strategy Change. يشمل تقديم تصاميم جديدة من منتجات حالية إلى أسواق جديدة، إلا أن هناك اختلافات عديدة على هذا المستوى من التغيير الاستراتيجي، لأن التصاميم يمكن أن تكون جديدة بطرق مختلفة. فهناك تصاميم لا يتطلب إنتاجها أو تسويقها استخدام أساليب إنتاج أو تسويق مختلفة جذرياً عما هو متبع حالياً، وبالتالي لا يستدعى الأمر إجراء أي تغيير أساسي في عمليات الشركة، بينما هناك في المقابل طرازات جديدة تواجه عمليات إنتاجها أو تسويقها مشاكل جديدة وأكثر تعقيداً على مستوى التطبيق
. التغيير الاستراتيجي الجذري Radical Strategy Change. يشمل إعادة تنظيم أساسية داخل الشركة، ويحصل عادة عندما تقوم الشركة بالاندماج مع شركة أخرى أو شراء شركة أو حصة أخرى في نفس القطاع، ومثل هذه العمليات يكون معقداً وخاصة في حالة الاندماج بالكامل، فالشركة المشترية لا تحصل فقط على منتجات وأسواق جديدة، بل هي تواجه أيضاً مشاكل قانونية وتعقيدات تطوير هيكل تنظيم إداري جديد، فضلاً عن الحاجة إلى توفيق بين الثقافتين المختلفتين للشركتين
. إعادة النظر الكاملة في الاتجاه الاستراتيجي للشركة Organization Redirection. تحصل عادة عندما تقوم الشركة بالاندماج مع شركة أخرى أو شراء شركة أو حصة في شركة أخرى في قطاع مختلف، فإن درجة التغيير تتوقف على مدى اختلاف القطاعات وعلى مدى اللامركزية التي ستكون عليها إدارة الشركة الجديدة، كما تتم إعادة النظر في اتجاه الشركة عندما تترك الشركة قطاعاً معيناً وتدخل في قطاع آخر. إن هذا النوع من إعادة النظر في اتجاه الشركة هو الإستراتيجية الأكثر تعقيداً في التطبيق، لأنها تتضمن تغييرات في رسالة الشركة ويتطلب تطوير مجموعة جديدة ومتكاملة من المهارات والتكنولوجيا



Strategic Adaptation
• أى منظمة عبارة عن نظام مفتوح لا يستطيع أن يعزل نفسه عن البيئة المحيطة، وذلك ضماناً لنموه وبقائه
• تتعامل بعض المنظمات مع البيئة ومن خلالها لتحقيق أهدافها دون محاولة منها لتغيير هذه البيئة، وتعرف المنظمات بأنها منظمات "متفاعلة" Reactive Organization
• تحاول بعض المنظمات منع التغيرات المعادية فى البيئة أو تغيير البيئات ذاتها ويطلق على هذا النوع من المنظمات "منظمات فعالة" Proactive Organization فى تعاملها مع البيئة
• المنظمات الفعالة أكثر نجاحاً من المنظمات المتفاعلة حيث العلاقة بين البيئة والمنظمة تأخذ شكلاً تبادلياً

(التكيف الإستراتيجية (البعد الخارجي - البيئة التنافسية:

تتوقف فاعلية الشركة في مواجهة متطلبات بيئتها على عناصر مختلف الأنظمة الفرعية التي تؤلف الشركة، والمصممة وفقا إلى طلبات البيئة التي تتفاعل معها، وهذا يعني بأن مختلف عناصر الأنظمة الفرعية لابد أن تكون متطابقة من حيث الخصائص على طول كل بُعد من الأبعاد الأساسية التي تُحدد من خلالها
. ويمكن أن يسمى هذا بفرضية التطابق الشرط الضروري لفاعلية الشركة في تلبية متطلبات بيئتها هو ضرورة كون العلاقات بين خصائص الأنظمة الفرعية متطابقة، حيث يفترض بأن الشركة ستكون اقل فاعلية في معالجة طلبات بيئتها عندما تكون مثل هذه العلاقات غير متطابقة إن تكيف عناصر الأنظمة الفرعية للمطالب البيئية يؤدي إلى التميز ضمن الشركة التي تدعو إلى إدارة حدود بيئية مناسبة لتحقيق حالة من التكامل للشركة ككل، وهكذا فإن التطابق بين عناصر الأنظمة الفرعية للشركة هو شرط ضروري للنجاح، لكنه ليس كافيا إذ يجب إكماله بما التي تفيد بأن الشركة حال Integration Hypothesis يمكن أن يسمى فرضية التكامل
إذا ما أريد لها أن تكون Reintegration تميزها، يجب أن تحقق حالة مناسبة من إعادة التكامل.(Daft, 2001) ,(Morgan, 1980, p. 168-
وعليه، فعند اتحاد فرضيتي التطابق والتكامل، فإن نجاح الشركة في معالجة الطلبات التي
تفرض عليها من بيئتها يتوقف على التميز المناسب الذي يتصف بالتطابق ما بين عناصر الأنظمة الفرعية وتحقيق حالة مناسبة من التكامل.

ثانيا":ً) التكيف الإستراتيجية (البعد الداخلي - البيئة الداخلية:
في ظل البيئة المتغيرة يكون التوفيق بين الهدف الاستراتيجي للشركة والأنشطة
الإستراتيجية غير مستمر أو دائم، ومن المحتمل أن الأعمال والأنشطة الإستراتيجية تبدأ بتوجيه وعرقلة الهدف الاستراتيجي. مثل هذا التناقض بين الهدف الاستراتيجي والنشاط الفعلي يسبب عدم الانسجام أو التنافر الاستراتيجي في الشركة، فبينما يكون الهدف الاستراتيجي الجديد ضروري لقيادة الشركة بعيدا عن عدم الانسجام الاستراتيجي يكون المقترح الأساسي هو أن يوضع على أساس الاستفادة من المعلومات المتعارضة المتولدة عن حالة عدم الانسجام الاستراتيجي.(Burgelman & Grovel, 1996, p. 8-9)
يتكون من خمسة قوى ديناميكية تشكل حالة عدم الانسجام الاستراتيجي
المزايا التنافسية والأنشطة الإستراتيجية والاختيار الداخلي للبيئة إستراتيجية الشركة
الجدارة التنافسية في حالة التكييف الإستراتيجية تتطابق (جدارة الشركة التنافسية مع أسس المنافسة) في قطاع صناعتها، وتستجيب (إستراتيجيتها لنشاطها الاستراتيجي)، وكذا اختيارها الداخلي لبيئتها مع عدم وجود مؤشر لعدم الانسجام الاستراتيجي.
وتبزغ مظاهر عدم الانسجام الاستراتيجي بانحراف) أسس المنافسة والجدارة المتميزة (
حيث تكون الجدارة التنافسية للشركة اقل ملائمة مع مزاياها التنافسية، وكذلك الانحراف بين
(الإستراتيجية القائمة والعمل الاستراتيجي) بسبب قصور الشركة في اختيار بيئتها الداخلية
المناسبة وإذا كانت أسس الشركة التنافسية، وجدارتها المتميزة، وإستراتيجيتها، ونشاطها
الاستراتيجي قد انحرفت بعضها عن البعض الآخر فكيف تستطيع الشركة الاستمرار في البقاء؟.
في ضوء عدم التكيف الاستراتيجي يصبح الاختيار الداخلي للبيئة جدا مهم لبقاء الشركة
في إستراتيجيتها الحالية، وأن دور الاختيار الداخلي للبيئة يذهب إلى تنظيم وتوزيع وتوجيه موارد الشركة النادرة والقيمة نحو الأنشطة الإستراتيجية، وتستطيع الشركة أن تحقق بعض النجاح لبعض الوقت عندما يكون اختيارها الداخلي للبيئة متطابقا مع شروط المنافسة حتى لو انحرفت عن إستراتيجيتها القائمة ((Certo & Peter, 1995, p 82
إن عدم الانسجام الاستراتيجي ونقاط الانحراف الاستراتيجي والإدراك الاستراتيجي ما
هي إلا أدوات تستخدمها الشركة في إدارة التحولات لمواجهة التغير الدائم في بيئتها. فكلما اشتدت حالة عدم التكيف الاستراتيجي فإن أساس المنافسة القديم والجديد، والجدارة المتميزة القديمة والجديدة، والأنشطة الإستراتيجية القديمة والجديدة تقترب من بعضها وتعمل مع ا.ً وتعتمد قدرةالشركة في التغلب على مظاهر عدم التكيف الاستراتيجي على
أ -وعي الأفراد لأهمية التغيير الاستراتيجي.
ب و-تكوين هدف استراتيجي جديد على أساس الإدراك الاستراتيجي.
ج -والتحرك من الهدف الاستراتيجي إلى النشاط الاستراتيجي.

تحديد الموقف الاستراتيجي:
يشير الموقف الاستراتيجي إلى موقع الشركة في بيئتها التنافسية، وكيف لها أن تجد
مراكزها وتحميها من أجل مواجهة المنافسة أو تلافيها أو إفسادها، وهو ما ينسجم مع النظرة إلى الشركات من منظور بيئي كمركبات عضوية في بيئات تكافح من أجل البقاء في عالم من العداء وعدم التأكد فضلا عن عدم التكامل، وعليه تصبح الإستراتيجية بمثابة القوة أو الرابطة الوسيطة بين الشركة وبيئتها، أي بين السياق الداخلي والخارجي. وهكذا تصبح الإستراتيجية: ( 1) بيئي ا:ً إداري ا:ً ميدانا للسوق 2) اقتصادي ا:ً مكانا يولد الربح موقع بيئي ملائم والمنتجات. ووفقا لهذه الرؤية فإن الموقف يمكن اختياره مسبقا والطموح إليه من خلال خطة معينة أو مناورة معينة، ويمكن بلوغه، ولربما حتى إيجاده، من خلال نمط من سلوك هادف. أن الاستراتيجية هي التي تحدد موقف الشركة الاستراتيجي، وأن هناك ثلاثة أسس تحدد هذا الموقف هي: ( 1) توليفة المنتجات (مدى تنويع المنتجات) ( 2) أساس الحاجات (المفاضلة بين تلبية جميع حاجات المستهلكين أو معظمها أو
بعضها) ( 3) أساس الوصول للعملاء (أساليب التوزيع
إلى أن الموقف. الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف الاستراتيجي يتحدد من خلال المقارنة مع المنافسين، والتحليل المالي لسلسلة زمنية، وتطور المنتج
Value على تحليل سلسلة القيمة




















[/b]


[/b]